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126年沉浮路,万字长文详述GE数字化转型的前世今生

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2018年10月1日,通用电气(以下简称GE)宣布,免去约翰·弗兰纳里(John Flannery)的公司董事长兼首席执行官职务,由劳伦斯·卡尔普(Lawrence Culp)接任,此项任命即刻生效。此项决定对大家的震撼丝毫不亚于前任CEO杰夫·伊梅尔特(Jeffrey R. Immelt,2001年就任GE董事长兼CEO,2017年离任)的退休。

弗兰纳里于2017年8月1日接替伊梅尔特担任GE董事会首席执行官,并于2018年1月1日担任董事长兼首席执行官,从出任GE“掌门人”到黯然下台,历时仅14个月。金融行业出身的弗兰纳里一度被认为是GE走出困境的希望,大力推行“一卖到底”的方针对GE进行“瘦身”,他的下台表明一年多来的尝试并未得到华尔街资本大鳄们的认可。

目前,GE业务遍及世界上140多个国家,拥有员工近30万人。据《财富》官网数据显示,2018年度世界财富500强排名第41位,营业收入近1223亿美元,但利润亏损却近58亿美元。而在2017年的世界财富500强排名中,GE还是第31名,一年之中暴跌10个位次。

在过去的几年里,GE经历了作为数字化转型典型备受追捧,转型遇到瓶颈无奈“卖身”的大起大落,如今又陷入“换帅”的境遇。随着卡尔普的接棒,GE将走向何方充满未知,但是我们希望从GE过往的转型中寻找更多的经验与教训。

全文1.6万字,读完预计需要30分钟。



一、GE编年史——每个版块都是巨头

GE前身是爱迪生电灯公司,为托马斯·爱迪生于1878年创建,并于1892年成立GE,是世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。自GE成立以来,GE的业务从电灯照明逐渐发展为多元化的跨国公司,包括发电、照明、医疗、航空、交通、油气、可再生能源和金融8大业务板块。

历经上百年的发展、变革,GE的业务不断地随着环境的变化而调整,研究GE的数字化转型,离不开对各个板块业务的深入了解,首先我们一起了解一下GE各业务板块的发展历程及现状。

图片来源:GE(中国)官网


(一)发电


1882年爱迪生创立了爱迪生照明公司,并在纽约建造了美国第一个中央发电站,将电力商业化,开创了他的电力事业。由此,发电业务也成为GE的传统主营业务之一。1957年,GE在能源开发领域处在领先地位,并建立全世界第一家核电厂,成为发电行业的领导者。

2015年,GE推出了数字化燃气电厂,助力提升燃气电厂效率。2016年7月20日,GE发电集团在上海举办的“当智慧遇上机器”活动上,向中国客户推出“数字化蒸汽电厂”解决方案,该系列解决方案将提高燃煤蒸汽电厂的性能和效率,降低温室气体排放。

然而,煤炭发电已经走向没落,化石燃料电厂的需求也将继续下滑。2017年12月,GE发电集团(GE Power)宣布全球裁员1.2万人,以实现2018年削减10亿美元开支的目标。GE 2018年第一季度财报显示,电力业务营收排名第一,达到72亿美元,但同比2017年下降9%。2018年6月25日,GE以32.5亿美元的价格出售其工业燃气轮机业务。

(二)照明


1878年,GE公司的前身爱迪生电灯公司成立。1938年,GE发明日光灯,这是第一只能够发出白光的实用低压放电灯泡,GE也因此继续在照明领域保持技术和设计上的领先地位。在2013年至2017年GE年报中,GE照明的获利率分别为4.6%、5.1%、7.3%、4.1%、4.7%,而年报中其他业务板块的获利率则都有10%至20%的水平,照明成为GE最不赚钱的业务。

2016年8月,GE照明宣布终止在亚洲地区的业务活动。2017年6月8日上午,GE照明CEO Bill Lacey在内部电子邮件中指出,GE正式开始与潜在买家讨论出售GE照明业务。GE 2018财年第二季度财报显示,照明业务第二季度营收4.31亿美元,较上年同期下滑9%,占总营收的1.43%。

作为曾经的照明三巨头之一,在照明行业有过一段较为辉煌的历史。如今,照明业务已是GE最小的一块业务,且业绩处于下滑趋势。所以,GE变卖照明业务就变得理所应当了。

(三)医疗


1896年,GE的艾利胡∙汤姆森设计了X射线成像仪,这项重大科学发现的现实应用奠定了GE长期在医疗成像领域的领先地位。1999年,GE成像技术的另一大突破是功能解剖定位。这项技术帮助内科医生更加精确的查出疾病的位置。一年之后,GE研制出了一个全数字化乳腺摄影,清晰度再次提高。

2003年,医疗行业逐步迈入电子化时代。GE与印第安纳心脏治疗中心合作,在该中心首次应用GE Centricity TM 信息系统,帮助医院实现电子化,医生可通过电子系统实施监控入院病患的信息。2016年4月17日,GE医疗携12款业界领先的创新产品和数字解决方案,亮相上海——第75届中国国际医疗器械(春季)博览会。

2017年,GE医疗营收超过190亿美元,同比增长5%,利润增长9%,占公司营收16%。


2018年6月27日下午,GE正式回应了GE医疗分拆独立的消息。未来,GE医疗将成为一家独立运营的公司,拆分将在未来12至18个月内逐步完成。GE预计将从出售20%的医疗业务股权中获得现金,并通过免税的方式将剩余80%的GE医疗股份分配给股东。

(四)航空


1942年,GE成功制造了美国第一台喷气式飞机发动机I-A,将美国带入喷气时代。1943年,GE的工程师研发了飞机自动导航系统,这使得飞机能够根据预先设定的航线巡航。1945年,GE研发了全世界第一台民用雷达,GE航空成为航空领域领导者。目前,GE航空的技术为全球三分之二的商业飞行提供动力,其飞机发动机全球装机量达6.5万多台。

图片来源:GE(中国)官网


2012年3月27日,GE和中航工业集团成立昂际航电,成为面向全球的民用集成航电系统供应商。2016年4月19日,中国东方航空与GE航空集团签署工业互联网合作续约协议,双方将就飞行分析、发动机管理分析和燃油效率三个方面展开合作,GE正通过数字化解决方案,赋能航空企业数字化转型。

2017年,GE航空业务销售收入为274亿美元,占到GE总收入的22%,是仅次于发电的第二大业务。2017年11月14日,GE集团新任CEO兼董事会主席约翰·弗兰内里(已于2018年10月1日离职)宣布,GE未来将专注于医疗、电力和航空三大业务线。而2018年6月26日,GE业务战略评估结果指出,GE将聚焦航空、发电和可再生能源三大领域。

(五)交通


1908年,GE 为纽约中央铁路局提供34台94吨级重型电气机车,当时,两台这样的机车能够拉动任何重量的货物。此后,GE不断改进内燃机车,在内燃机车领域奠定无可撼动的地位。同时,GE的交通业务得到快速发展,成为全球交通运输行业巨头之一。

GE2017年财报显示,GE交通业务营收在近两年都有下滑。其中第四季度财报显示,GE的整体收入下降5%,其中交通运输业务下降40%。

2018年4月,GE就出售铁路业务与西屋制动进行谈判。5月,GE交通业务正式出售给西屋制动,交易价值111亿美元,出售交通业务后的GE更加聚焦核心业务。

(六)油气


有着近130年发展历史的GE,油气业务发展20多年,产品涵盖油气行业从上游到下游所有领域,包括钻井与生产、液化天然气、石油天然气管线、储气库、工业发电、炼油和石油化工等。

2017年7月,通用公司收购了贝克•休斯石油,并将其与GE的油气设备和服务业务合并,成立了一家新公司——BHGE,GE持有62.5%的股份。然而,BHGE三季度营收53.8亿美元、净亏损1.04亿美元。

据2017年11月21日中国石油新闻中心报道,油气业务在GE整体业务构成中一直处于弱势地位。2011年以来,GE油气业务占全部业务分部营业收入和净利润的比例分别为15.80%和13.87%。

清洁能源对传统化石能源的冲击巨大,也让很多跨国公司对于传统油服行业不再看好。2018年6月26日,GE公布公司业务战略评估结果,将剥离石油和天然气业务,并在未来两到三年有序退出GE贝克•休斯。

(七)可再生能源


可再生能源是未来能源行业发展的趋势。GE可再生能源执行总裁裴柯斯(Jerome Pecresse)表示,可再生能源会是未来整个发电形式中的主流发电形式,基本上近几年来我们可以看到全世界每年新增发电装机容量中有一半都是来自于可再生能源,尤其在中国可再生能源的发展不可忽视。

GE可再生能源业务2004年安装了进入中国以来的第一台风机,目前已装机超过1300台,容量超过190万千瓦。2014年,由中国华能新能源投资修建的天峰山数字化风电场,采用的是GE公司2.75兆瓦风机,通过风况预测、风机之间的对话,提供更为高效的精确测算和运营维护,提升了设备运行稳定度和发电效率。

图片来源:GE(中国)官网


2015年11月2日,GE完成了对阿尔斯通的收购,该集团的可再生能源业务从发电业务集团板块剥离,成为一个独立的一级业务集团,产品覆盖陆上和海上风机、水电及集中太阳能发电。GE2017年财报显示,可再生能源业务整年订单总额达到104亿美元,销售额达103亿美元。其中,GE可再生能源在2017年的国际陆地风电订单同比增长30%,表现亮眼。

2018年6月26日,GE公布公司业务战略评估结果,GE继续加快“瘦身”,“瘦身”后的GE将专注于航空,发电和可再生能源领域。

(八)金融


1905年,GE涉足商业金融领域,建立债券及股票公司,为小型企业提供资金支持。1932年,GE通用信用公司成立,主要业务是承做购置通用大型家电产品的消费者分期付款业务。20世纪70 年代末,GE通用信用公司业务变得多样化,开始给房屋制造、二手贷款、商业地产、工业贷款和租约以及个人信用卡提供经费。通用金融的重点是抵押贷款和汽车租赁等传统型消费贷款,并同时涉足交通运输和房地产投资。

1981年,杰克·韦尔奇(Jack Welch)成为GE历史上最年轻的董事长和CEO,在他的领导下,GE大胆推进“脱离制造业”战略,大力发展金融业务。GE信用公司由过去主要为母公司提供消费信贷服务开始向投资活动转变。GE金融的强劲发展,使GE以制造业主导的经济转变为以服务业为主体的经济。

2000年GE金融业务拥有分布在48个国家的24个企业和3700亿美元资产。2001年伊梅尔特就任GE董事长兼CEO,上任伊始也继承了韦尔奇的路线,继续扩大金融业务。2003年,GE产业部门销售收入为788.41亿美元;而金融业务销售收入达到了642.79亿美元,占集团总收入的45%。

2008年,雷曼兄弟破产,世界金融危机爆发,GE金融业务遭受重大打击,开始逐步缩减金融业务,重返制造业。2015年4月,GE发布“2018年以前基本退出金融业务”的声明。2018年6月26日,GE公布公司业务战略评估结果,GE将继续缩小GE金融规模,以聚焦其对GE核心业务板块的支持。

(九)其他业务


家电业务与影视业务也曾是GE业务的重要构成部分,但由于业务的调整,陆续被出售。

电炉、冰箱、洗衣机和干衣机,GE生产的这些产品在美国卖了100多年,但从2016开始,该公司的家电部门被贴上了中国标签,GE以54亿美元的价格将家电业务出售给海尔集团。被收购后的GE家电总部仍设在肯塔基州路易斯维尔,并作为一个独立部门运营。

GE的影视业务开始于1985年,GE通过旗下无线电公司RCA收购美国三大广播公司之一的NBC。2004年,GE收购影业巨头——环球影业公司,正式进入电影领域。但是2008年金融危机的爆发,使GE决定退出影视业务。2009年12月,GE决定退出广播电视领域,2013年,GE出售NBC环球的全部股份。

二、GE转型的“三只手”

在长达126年的发展历程中,GE的每一次改变都离不开三大因素:经济环境、关键人物和技术发展趋势。从20世纪70年代脱离制造业,到2008年金融危机后重返制造业,再到迈向数字化制造业,2017年约翰·弗兰纳里担任CEO,更加快了GE瘦身的步伐。

(一)经济环境


二十世纪七八十年代,随着社会经济水平的提升,人们的消费水平、消费观念也在发生改变,信用卡超前消费促进了金融业的发展,消费升级,人们对服务的追求越来越高,发达国家第三产业有逐渐超过第二产业的趋势,成为GE“脱实向虚”的重要背景。

韦尔奇的上任,更将这种趋势变得更加急促,从GE业务板块的发展可以看到,这一时期金融业、电视广播影视行业取得快速发展扩张,2001年伊梅尔特上任后延续了韦尔奇的策略,通过大肆的兼并重组进行扩张,并取得了骄人的成绩。到2007年GE创造了史上最好的成绩,营业达到了1727亿美元,纯利润达到了222亿美元。

2008年,雷曼危机引发全球金融危机,金融行业遭受巨大打击,危机爆发前的2008年1月。GE的股价为每股36美元,到了危机后的2009年,跌至每股7美元。金融危机导致的大量不良债权也给GE造成巨大的损失。通过对这些债权的清算,GE在2015年计提了160亿美元的特别损失。

面对这一,伊梅尔特开始进行大刀阔斧的改革,采取与原来截然不同的路线——重回制造业。卖卖卖,成为这一时期GE的主旋律。伊梅尔特回归制造业的战略也取得了一定的效果,2016财年,GE的营业收入为1237亿美元,纯利润达到近82亿美元,虽然没有恢复到金融危机前的水平,但是与竞争对手西门子公司相比,营业收入和纯利润分别是是西门子的1.6倍和1.4倍。西门子2016财年的营业收入为706亿欧元,纯利润为56亿欧元。

然而,工业生产效能和利润增长乏力,不论是重型设备还是消费品的制造,都面临产能过剩的压力,而不断变化的定制需求挑战着产品和设备传统的生产效率。传统制造业的生产和经营环境面临巨大压力。

另一方面,亚马逊、Facebook、亚马逊等新兴公司的崛起,尤其是IT产业云计算的普及,为亚马逊、salesforce带来破千亿美元的营业收入,传统计算机制造商IBM、惠普营收的连年下滑,都刺激伊梅尔特进行进一步的改革——向数字化制造业迈进。

(二)关键人物


1.杰夫·伊梅尔特

伊梅尔特于1982年加入GE,2001年——2017年担任GE董事长兼首席执行官,服务GE逾30年。相继在GE总部市场部、GE塑料集团、GE家电集团、GE医疗集团等部门任职。2001年,伊梅尔特正式出任GE董事长和首席执行官。


图片来源:网络资料


从伊梅尔特1982年加入GE到2001年期间,杰克 ·韦尔奇带领GE实现了营业额从1980年的268亿美元,上升至2000年的1298亿美元,营业额增加了大约5倍。GE的股票市值由1980年的140亿美元增加到2000年的6010亿美元,增长了近20倍。如此骄人的业绩使伊梅尔特在接任伊始也继承了韦尔奇的路线。

2008年雷曼危机给GE带来沉重的打击,伊梅尔特开始调整20世纪20年代以来一直沿袭的韦尔奇路线,进行大刀阔斧的改革,GE开始了重大战略转型。伊梅尔特意识到变革的重要性,于是在全公司范围内开始“硅谷化”,精益创业文化兴起。

随着从事数字广告的谷歌、Facebook、亚马逊等新兴公司的迅速崛起,不管是传媒领域还是零售领域,数字化的浪潮正推动行业的变革。伊梅尔特敏锐的感受到了时代的变化,他决定要带领GE向“数字化制造业”转型。自此,GE便在数字化的道路上越跑越快。

2.约翰·弗兰纳里

约翰·弗兰纳里于2017年8月1日接替伊梅尔特担任GE董事会首席执行官,并于2018年1月1日担任董事长兼首席执行官。现年55岁的弗兰纳里于1987年加入GE开始了他在GE的职业生涯,长期在GE金融集团任职。同时在南美、亚太地区都担任过要职,并对公司业绩增长做出了巨大贡献。

图片来源:GE(中国)官网


2013年,弗兰纳里担任GE集团业务发展负责人,专注于资本运作,负责收购了阿尔斯通电力与电网业务,成就了公司历史上最大的一笔收购项目,领导过缩减GE金融集团业务、拆分Synchrony金融公司上市以及出售GE家电业务等关键项目。

2014年,弗兰纳里加入GE医疗集团,带领GE医疗成功实现了集团业务转型,2016年业务运营收入增长5%,利润提高100%。他奠定了业务集团以核心影像技术为主导的成功地位,开创了数字平台以及解决方案、通过生物工艺解决方案拓展生命科学业务,并为细胞治疗系统业务增加了关键技术。他还负责主导发布了可持续医疗解决方案,为新兴市场的医疗供应商带来了颠覆性的医疗解决方案。

弗兰纳里担任GE集团CEO之后,计划出售位于加利福尼亚圣拉蒙的GE Digital资产,让部分业内人士认为,GE Digital将要被割舍,弗兰纳里违背了他刚上任时“GE绝对不放弃数字化战略”的豪言壮语。但也有人认为,弗兰纳里在GE医疗集团成功地将GE医疗转型成为数字医疗,利用数字化战略为医疗供应商带来了颠覆性的解决方案,对数字化有着深刻的理解,出售GE Digital并非放弃数字化路线,而是不再采用伊梅尔特的战略,金融出身的弗兰纳里也一度被认为是更懂得华尔街的人。

2018年10月1日,GE宣布免去弗兰纳里的公司董事长兼首席执行官的职务,由劳伦斯·卡尔普接任,意味着弗兰纳里历时14个月的改革计划宣告失败。据CNBC援引知情人士的话称,董事会成员对弗兰纳里领导下的通用电气变革缓慢感到不满,因此做出了更换董事长的决定。

3.比尔•鲁赫

比尔•鲁赫(Bill Ruh),GE高级副总裁兼首席数字官,并于2015年9月担任GE Digital首席执行官。

图片来源:IT经理世界


2011 年,比尔•鲁赫受命主持GE的数字化战略,该部门专注于GE所提出的“工业互联网”——现实世界与数字世界紧密整合,辅以嵌入式计算机智能、联网设备和复杂的数据分析工具。作为GE的首席数字官,他负责将面向软件的技术和实践融入到全公司的业务运营和产品线中。在他任职期间,为工业界开发第一个基于云的平台,推动政府,学术界和行业领导者共同参与,为工业互联网制定标准、最佳实践和流程,在建立工业互联网联盟方面发挥了重要作用。

在加入GE之前,比尔•鲁赫曾担任思科副总裁。拥有30年的软件和互联网行业经验,曾在Software AG、MITRE和Concept 5 Technologies担任过高管职位,拥有加州大学富勒顿分校的计算机科学士和硕士学位,是一位多才多艺的作家,经常就数字化转型主题发表演讲。

比尔·鲁赫认为,工业生产领域已将物理学原理发挥到极致,只靠升级设备已不足以支持生产效率再提高,通过智能机器间的连接并最终将人机连接,结合软件和大数据分析,才可以突破物理和材料科学的限制,改变世界的运行方式。

4.劳伦斯·卡尔普

2018年10月1日,GE宣布由卡尔普接替弗兰纳里担任公司董事长兼首席执行官。据了解,卡尔普于2018年4月成为通用电气的董事会成员。

现年55岁的卡尔普于1990年加入丹纳赫,2001年5月起担任丹纳赫总裁兼首席执行官,并于2015年3月1日退休。在长达14年的任期中,卡尔普将丹纳赫的重点业务范围缩小为20个业务部门,专注于诊断、生命科学、牙科和环境市场。在他的领导下,丹纳赫将国际销售额从40%扩大到60%,市值和收入增长了五倍。

GE在公布卡尔普接任的消息后,股价盘前上涨15.85%,报13.08美元/股。可见市场对卡尔普在丹纳赫创造的佳绩的认可。“哈佛商业评论”将卡尔普评为全球50强CEO之一。在其带领下的GE将走向何方?我们拭目以待。

(三)技术发展趋势


2012年12月,GE在旧金山举办的“Minds+Machines”的发布会上提出“工业互联网”的概念,伊梅尔特向客户介绍了“1%之力”的理念。他说,在电力、石油、燃气、航空、铁路、医疗等领域,效率哪怕提高1%,就会收获巨大的利益。比如,在航空商用环节,如果燃油效率提升1%,15年间累计会提升300亿美元的利润;在天然气、火力电力领域,如果节约1%的燃料,15年间累计会提升660亿美元的利润。为了获得这“1%之力”,产业界需要利用数据来改善工业机械的运行效率。


任何机器设备都有一定的物理极限,不论怎么挖掘机器设备的性能潜力,总有一个天花板在那里。可是,如果将各种机器设备纳入一个高效畅通的信息网络,机器之间有了信息交互能力,就能在整体上优化运营效率。这就像人脑中的神经细胞,细胞体单独能做的事情是非常有限的,但是,数量巨大的细胞体和神经纤维,构建起了一个复杂高效的神经元系统,细胞体之间有了复杂的交互性,就能赋予人脑无与伦比的强大智能。

2016年,为了顺应技术发展趋势,推进GE的数字化转型,伊梅尔特首次提出“工业互联网”的概念。GE大力推动的“工业互联网”,其实是传统工业网络的全面升级,核心价值主要集中在两个方面:一是联网节点数的大量增长,GE遍布全球的航空发动机、大型医疗设备都要纳入同一个网络,而且利用目前商业互联网成熟的基础设施和技术,就能低成本实现大范围的信息交互;二是构建“云端”的数据分析系统,对各个网络节点发来的海量工业数据进行深度分析和决策,然后,将高价值的信息提炼出来,服务工业客户。

例如,GE过去所生产的飞机引擎中,安装的传感器都是被动模式,只有出现故障时才会亮起红灯。这种“事后被动的数据分析”,除了累积经验外,已经没有太多价值,只有提供“实时数据分析”,才能有效提高运营效率。因此,GE要求每一台引擎都要保留每一次飞行的所有数据,并在飞行过程中实时将数据传回数据中心进行分析。据此,GE数据中心能给飞机引擎提供预测性维护,减少了停机时间,经济性和安全性都得到更好的优化。

而根据埃森哲和GE的评估,2030年工业互联网全球产值将达15万亿美元,到2050年则将达到50万亿至80万亿美元。巨大的市场潜力,让GE看到了工业互联网的巨大价值。

三、GE Digital的诞生与发展

(一)GE Digital的诞生历程


GE Digital,又称GE数字集团。

带领GE逃脱2008年金融危机,伊梅尔特决定将企业经营的重心回归到重工业的根基上,将数字化转型作为发展重点,直至2020年,GE要成为全球的“十大软件公司”。

2010年,伊梅尔特要求各业务部门,开发软件以支持新兴服务项目。

2011年,GE在加州圣拉蒙成立了软件中心。

2012年,GE提出了“工业互联网”的概念。

2013年,开发出一个基于云计算的软件平台——“Predix”。

2014年之前的三年,GE的数字化服务产品主要是给内部服务,但是也意识到可以为GE以外的企业创造价值。

2014年,GE已经将各种工业设备的管理方案,整合成了四十余种数据与分析解决方案。

2015年,GE成立了“GE Digital”,并宣布将Predix全面对外开放。

2016年年初,Predix平台正式开始运行,成为面向全球工业领域的物联网平台。

在这一过程中GE逐渐形成“三步走”战略:“GE for GE”→“GE for Customers”→“GE for World”。


图片来源:GE工业数字化转型白皮书


GE for GE:通过构建自己的数字化工业能力,提升GE内部生产的效率,并控制和优化生产成本(商业价值);

GE for Customers:通过GE数字化的集成/洞察能力,向上下游的合作伙伴和客户提供一整套自动化的工业应用(合作生态);

GE for World:让Predix平台成为工业领域的综合性协作、创新平台,可向几乎所有工业门类提供“使能”服务。(社会效益,经济学中可称为“消费者剩余价值”)

2017年,GE Digital在硅谷招聘的软件工程师、数据专家、设计师等达2000人。GE Digital合并了各事业部的软件开发团队和GE集团内的信息部门,员工人数达到28000人,成为GE数字化转型的核心。

(二)GE Digital发展过程中的变革


1.公司文化“硅谷化”

雷曼危机中并没有给硅谷明星企业带来太大的影响,在全球经济大萧条的背景下,依然保持强劲的增长。为了实现向“数字化制造业”转型的目标,GE选择了全盘模仿硅谷创业公司的模式。

2012年夏,伊梅尔特将公司的200名管理者召集到了GE纽约郊外的培训场所—克劳顿管理学院,让他们与自已一起聆听了《精益创业》作者埃里克·莱斯的演讲。大家都意识到了如果与反应迅速的硅谷创业公司进行竞争的话,CE如此缓慢的反应速度,是不可能有胜算的。

2012年11月,GE制定了GE版的精益创业方法论“Fast Works”,并从公司内选择了100个试点项目进行实践,其中包括新医疗器械开发、新燃气轮机开发等。埃里克·莱斯在随后的一年中向1000名GE的公司管理者培训了“Fast Works”方法论,并培养了80名“Fast Works”培训师。GE的“硅谷化”在全公司范围内展开。

GE Digital 首席执行官比尔·鲁赫说:“GE之所以可以先于其他制造业巨头率先开始推进数字化变革,是因为GE有重视学习的企业文化传统,GE的管理者必须接受1000小时以上的管理者培训”。比尔·鲁赫认为,这种浓厚的学习文化是GE可以推进数字化变革的巨大原动力。

2.吸引人才的战略

2011年是GE的数字化业务评估和战略企划的年份。自2011年开始,GE的转型便面临人才的困境,虽然GE集团内有很多IT工程师,分属各个事业部的软件工程师在5000人以上,但他们主要指这事是开发工业机械的嵌入式软件或附带软件,都是基于本部门的业务,服务于本部门业务的软件开发,与GE追求的“数字化制造”存在差异。

另外在人才招聘上也遇到困难,一方面,作为传统企业,在数字化方面遭到众人的怀疑;另一方面,在工资待遇上也很难与硅谷新兴创业公司竞争。为此,GE采取多样化的策略吸引人才:


提高公司待遇,比如原来对没有职级的初级软件工程师是不发放奖金的,GE改变了这个规定,无论职级如何,所有软件工程师都有奖金;

把公司直接开到硅谷,离人才更近,吸引人才;

积极从硅谷以外的地区招聘数字化人才,2012~2015年,GE从外部招聘了5500名数字化人才,仅2016年一年时间,公司就从外部招聘了2000名数字化人才;

对原有员工进行数字化培训,加速员工的轮岗。

3.管理机制的变革

1981年就任CEO的韦尔奇被称为“中子弹杰克”,即使在GE业绩不错的情况下也淘汰员工。1980年,GE的员工总数为404000人,而在1981年——1985年间,GE解雇了118000名员工,意味着有四分之一的员工被解雇。

2016年之前,GE采用的是韦尔奇时代的“活力曲线”、“九宫格”的管理方法。活力曲线的制度是:每年在所有的职场中,管理者对部下进行考评。前20%、中间70%、后10%分别评为“A”“B”“C”。被评为“C”的员工要么辞职,要么轮岗到其他部门,此原则亦被称为“末尾淘汰法则”。“九宫格”更为严格,从“绩效”和“价值观”两个维度对员工进行评价,分为九种类型。

另外,要想在GE的职场中生存,必须要与其他同事进行激烈的竞争,不断取得良好的评价。所以,比起如何与同事合作、给同事提供建议 ,如何提高自己的评价是至关重要的。由于公司内部残酷的竞争环境,职场氛围显得比较冷漠。

2016年,GE才废止了以上人事制度,取消了每年一次定期的人事评价,取而代之的是被称为“PD”@GE的绩效管理系统。上司的工作由以前的对部下评价、分类,变为现在的对部下进行指导、启发的新模式。员工的升职加薪也参考日常业务反馈的内容进行判断。GE从重视公司内部竞争,转变为重视团队凝聚力。

(三)GE Digital 与其它业集团的关系


为了快速推进GE的数字化战略,GE成立了专门的数字集团,设计了一个“高度连接”的顶级组织架构,以快速衡量并适应业务和能力建设的需求。该组织结构下GE Digital与GE Businesses(GE事业部)水平/垂直进行交叉管理


GE集团组织架构图(来源:首席数字官)

1.人事关系

由于前期GE Digital的数字化人才招聘十分困难,为了快速聚集人才推进转型战略,一种方式就是把原有的分散在跟业务部门的数字化人才集中到GE Digital,这些人既要做GE Digital的数字化工作,还要兼顾原有业务的软件开发工作。为客户提供工业互联网服务的主体依然是各业务部门,GE为了数字化战略的统一,将软件开发都集中在GE Digital。GE Digital的软件开发者同时属于GE Digital和各业务部门,各事业部门的CDO,不仅需要向各事业部门的CEO汇报工作,还要向GE Digital CEO(GE CDO)比尔·鲁赫汇报工作。

2.业务关系

GE Digital战略的第一步是数字化改造GE的生产线,提高自身制造业的生产效率。GE在全球150多个制造工厂中导入“工业互联网”、“增材制造”等相关设施。GE Digital战略的第二步是将GE的制造业务转向数字化服务,为客户提供能使其获得产出最大化的软件或服务。比如,通过数据分析,预测发电机可能会发生故障的部位,通过事前修理防止“计划外停机”,提高发电机运行效率。GE Digital战略的第三步是面向与GE没有合作关系的客户,向其提供实现制造业数字化而开发的各种软件。

(四)GE Digital 的业绩


在2017年2月发布的2016年度财报上,GE首次公开了自己的“数字收入”,这些收入包括,GE在公司内开发的软件及配套设施,以及可提升客户工业机械生产效率的“软件解决方案”的销售额,共计36亿美元,同比增长16%。2016财年订单额为40亿美元,同比增长22%。GE计划将此项营业收入到2020年前增加到150亿美元。

GE预计到2020年将工业互联网的业务规模扩大到2250亿美元,而2025年,甲骨文和SAP所在的业务软件行业规模大约为2000亿美元。GE认为到2020年,工业互联网的市场规模将和目前的商业软件市场相匹敌。GE之所以将2020年的营业收入提高到150亿美元,就是看到了广阔的市场前景。

(五)Predix 工业互联网平台


Predix一度被认为是GE数字化革命成就的集大成者,GE前CEO伊梅尔特将Predix定义为“工业互联网平台”。在Predix诞生之前,传统IT巨头已经有众多PaaS平台,GE的各业务部门也有自己的数字化产品,为什么还要开发Predix平台呢?


图片来源:GE(中国)官网


1.Predix的产生与目标

GE首席数字官、GE Digital首席执行官比尔·鲁赫解释道,“我们开发的应用程序是为发电厂、炼油厂等工业行业现场服务的,这与传统企业信息系统(OA、财务等)支持部门自动化所需要的功能是完全不同的。传统IT巨头的既有通用平台,不能满足工业行业的需求,所以我们决定开发专门应用于工业行业应用程序开发的平台——Predix。”

Predix最开始是一个PaaS平台,但是随着GE对其的不断完善,现在已经超越了平台的概念,包括了边缘+平台+应用三部分,其中边缘和平台都只是配合应用的,应用才是Predix的最终目的

在边缘端,Predix并不直接提供实现数据采集的硬件网关设备,但是提供了一个网关框架——Predix Machine,以实现数据的采集和连接。Predix Machine支持开放现场协议的接入,并增强了边缘计算的功能,由合作伙伴开发相应的设备接入和边缘计算的功能。

在平台端,Predix Cloud是整个Predix方案的核心,围绕着以工业数据为核心的思想,提供了丰富的工业数据采集、分析、建模以及工业应用开发的能力。Predix Cloud集成了工业大数据处理和分析、Digital Twin快速建模、工业应用快速开发等各方面的能力,以及一系列可以快速实现集成的货架式微服务。正是由于Predix Cloud的开放性,GE希望通过Predix这个平台,打造属于自己的生态。

在应用端,对工业客户来说,需要的是解决问题的能力,而不是解决问题的工具。GE推出Predix的主要目标,也是为了更高效、更简单的开发各类工业应用,分析各类工业问题。Predix应用针对的不是MES、ERP、PLM等传统IT类应用,而是为各类工业设备,提供完备的设备健康和故障预测、生产效率优化、能耗管理、排程优化等应用场景,采用数据驱动和机理结合的方式,旨在解决传统工业几十年来都未能解决的质量、效率、能耗等问题,帮助工业企业实现数字化转型。

2014年10月,GE宣布向外部企业开放Predix 平台,世界上所有企业的软件开发工程师都可以在Predix 平台上开发软件产品。GE的目标就是把Predix 打造成工业互联网领域的“IOS+Apple Store”,相当于美国微软的作业系统Windows的工业设备版,该平台上可以安装面向不同产业的多种应用软件。

GE 并不担心开放该平台会导致竞争对手获利,GE 认为开放行为将让企业跨越障碍,推动工业设备网络化发展,同时加快Predix 生态系统进化的速度。伊梅尔特表示,Predix有机会成为工业互联网的操作系统标准。在工业互联网的发展战略上,GE拥有众多盟友,如思科、IBM 和英特尔等,同时,GE还在美国牵头成立了工业互联网协会,该协会意图促进物理世界与数字世界的深度融合。

然而,美好的愿景与目标并未给Predix带来巨大成功,由于在实施的过程中的各种原因导致Predix 的生态并未很好的建立起来,只有部分合作伙伴在Predix 上进行应用开发。

2.Predix的应用情况

GE油气部门和BP(英国石油,世界上最大的石油和石油化工集团公司之一)联合发布的POA服务,是一个全新的基于Predix开发,旨在提高BP油气生产环节的效率、可靠性和安全性的数字化方案。BP收集和分析平台上所有油井的数据,了解每座油井的工作情况,同时也会掌握总体的概况,BP的工程师将根据这些实时数据,决定如何提高生产效率、防范风险以及减少计划外的停产。

2016年10月,GE航空与澳洲航空公司共同开启了位于奥斯汀的数据协作中心,来自GE和澳航的数据科学家、软件开发人员和软件架构师将通力合作,从航空业每年产生的上百亿数据点中提取关键数据,从而找到解决方案以提升机队智能性及运营预见性。从2017年开始,澳洲航空开始为飞行员配备基于GE Predix开发的移动应用FlightPulse,以便于让1700多个飞行员获取更细致的飞行数据,做出更精准的燃油使用决策。


2016年11月,GE与Exelon(爱克斯龙,美国最大的核电力公签署大宗协议推动电企数字化转型。Exelon电力公司能源设备部署整套Predix软件系统,同时基于Predix云服务平台上共同开发多种应用程序。该合作帮助Exelon节省高达25%的维护和运营成本,同时收集大量的数据,提高公司了的生产能力。

此外,GE Predix在中国,也有成功落地的案例。目前Predix在中国的应用在医疗行业推进最快,已在60多个城市的100多家医院试点落地,这与Predix在美国市场的情况不同,在美国,作为私营企业运营的油气企业对工业云的接受速度更快。GE正与中国东方航空针对飞行安全、燃油管理、飞行操作优化等开发航空领域的应用,仅燃油管理一项,就能让东航每年节省约2500万美元的燃油成本。

在发电领域,GE和大唐集团目前依托为中南海供电的北京电厂打造智慧电力服务基地,开发整个远程检测、诊断、热效能分析、智慧信号有关电力设备监管的应用。GE全球高级副总裁、GE大中华区总裁兼首席执行官段小缨此前在接受采访时表示,截止2017年12月份,该项目已完成试点的13台燃机,因有效减少宕机时间而产生的效益近400万元。

四、GE转型失败的四点原因

GE的数字化转型,尽管在人才、资金等资源上给予了前所未有的支持力度,但是依然遭受巨大的挫折。知情人士指出,GE正在计划出售GE Digital资产,包括工业互联网平台Predix,意味着伊梅尔特时代的GE数字化转型宣告失败。在「首席数字官」看来,GE转型失败原因可以从宏观战略与战术执行两个层面考虑。

(一)宏观战略


1.Predix通用平台未必真的必要

从GE的发展历程可以看到,经过一百多年的发展,GE各个板块的业务都已逐渐成熟,并形成成熟的、适合自己的数字化解决方案,例如早在2014年中国华能新能源投资修建的祥云天峰山龙泉风电场,采用的是GE公司2.75兆瓦风机,通过风况预测、风机之间的对话,提供更为高效的精确测算和运营维护,提升了设备运行稳定度和发电效率。另一方面,各大板块业务之间,发电、能源化工、航空、医疗等行业特点各不相同,对数字化产品的需求也不尽相同。

建设Predix和整个数字化工程,GE花费巨大。由于数字人才短缺,从硅谷招聘大量软件开发人员,仅2016年,GE就招聘了2000名数字化人才。另外,对原有员工进行数字化教育,加速员工的轮岗。但是Predix运行几年来,一直未找到成功的商业模式,高额投入,回报太低。

Predix平台从一开始就致力于打造面向所有工业领域的通用平台,当面对不同行业、不同企业数以千万、甚至亿计的应用场景时,就力不从心了。跨行业跨领域工业互联网平台的构建是一项长期性、艰巨性、复杂性的系统工程,企业需要有明确的建设路径和战略定力。

2.“一把手”的执政风格影响战略制定

在GE的数字化转型过程中,“一把手”发挥了不可替代的作用。伊梅尔特可以说是GE数字化转型的推动者,其执政风格深深的影响了GE战略的制定。伊梅尔特在2001年上任之初,继承了韦尔奇的快速扩张模式,2007年,GE创造了史上最好的年度业绩,营业额达到了1727亿美元,纯利润达到了222亿美元,这让伊梅尔特尝到了快速扩张的甜头,也为GE埋下了急于追求短期收益的隐患。在伊梅尔特的带领下,GE Digital大肆扩张,推进数字化转型,大刀阔斧式的投入数字化板块让收支难以平衡。

2015财年,GE的软件业务收入为31亿美元,而2015年9月,伊梅尔特宣布到2020年之前软件业务收入达到150亿美元,这意味着5年要有5倍的增长,无疑让GE Digital背负了巨大的盈利压力和过高的期望值。其实这个弊病由来已久,韦尔奇自1981年执掌GE后让GE保持了20年的高速发展,他曾提出股东利益最大化的原则,由此将注重短期高回报的理念基因注入GE。

目标很宏伟,落地不实。GE的目标就是把Predix 打造成工业互联网领域的“IOS+Apple Store”,然而这个生态并未形成,宏伟的盈利目标也未能实现。

(二)战术执行


在战术执行层面的失误加速了GE转型的失败。

1.新的数字化创新部门却用着传统的企业管理方法

一方面,GE Digital是整合内部软件和IT资源,形成一个独立的业务部门,目的是给GE更多的自主权,减少业务部门的内部开发人员规模,缩减成本。为了使技术与业务更好的结合,GE采用软件开发人员与工业机械工程师共同作业的方式,这样就导致了人员的增加,截止2018年,GE Digital的员工人数达到28000人。

另一方面,GE Digital与其他业务集团采用水平/垂直进行交叉管理的方式,GE Digital的软件开发者同时属于GE Digital和各业务部门,各事业部门的CDO要接受各业务集团和GE Digital的双重领导,不仅需要向各事业部门的CEO汇报工作,还要向GE Digital CEO(GE CDO)比尔·鲁赫汇报工作。为了能与业务更好的结合,发挥GE工业机械工程师的优势,采用软件开发人员与工业机械工程师共同作业的方式编写代码。这些措施虽然保证了GE数字化战略的统一,但也带来效率的降低。

第三,2016年之前,GE采用的是韦尔奇时代的“活力曲线”、“九宫格”管理办法,严格的制度给员工带来沉重的绩效考核压力。GE内部大区销售经理透露,Predix的销售业绩充满了巨大的考核压力,这也使得大量的GE中层干部纷纷选择离开。

2.开放式的平台却变成了内部开发商店

美国高科技咨询公司Applico创始人兼CEO Alex Moazed 在长期关注研究GE转型,他认为,尽管GE有宏伟的目标,转型成为一个开放的工业互联网平台,但是实际上仍是一个内部开发商店。Predix平台由于缺少成熟的商业模式,导致其客户还是主要来自GE内部,外部客户的缺失不仅影响其生态体系的构建,也进而影响其盈利能力。

据2017年2月公布的财报显示,Predix的合作伙伴为400家,这些合作伙伴主要是与Predix合作开发软件,或者使用Predix开发面向终端用户的解决方案,合作伙伴主要包括微软、英特尔、思科、软银、凯捷、塔塔咨询等大型企业。有业内人士表示,对于一个生态系统来说,400各合作伙伴明显偏少,而且生态系统也不应该只有大企业。

五、GE转型引发的思考

思考一:通用平台与定制化解决方案,谁更代表工业互联网的未来?


一方面,GE开发了Predix工业互联网开放平台。Predix不局限于GE自有的机器与应用,而是面向所有的工业企业与软件开发者,他们可以利用Predix开发和共享各种专业应用。GE首席数字官(CDO)比尔•鲁赫将Predix类比为工业领域的“Android系统”。

另一方面,西门子则更多专注于为不同行业提供定制化系统解决方案,而没有将主要精力用于打造适用于所有领域的通用系统平台上。如果说GE更加倾向基于IT与网络技术打造通用平台,实现横向拓展,那么相对应的,西门子则更倾向于在深耕专业领域的基础之上,借助IT与网络技术为客户打造数字化解决方案,实现纵向延伸。

思考二:GE转型战术上是否太过冒进?


GE的数字化转型是由“一把手”亲自推动的,无论是人力、物力、财力都给予大力的支持,并且成立了专门的数字集团,统筹公司的数字化转型。2017年,GE Digital在硅谷招聘的软件工程师、数据专家、设计师等达2000人。GE数字集团合并了各事业部的软件开发团队和GE集团内的信息部门,员工人数达到28000人,成为GE数字化转型的核心。

2016年9月,GE以4亿9500万美元收购Meridium;2016年11月,GE收购加拿大的机器学习创业公司Bit Stew Systems和美国的Wise.io。据伊梅尔特在2016年度财务决算中的“致股东的一封信”中提到:“仅在2016年,GE在分析软件和机器学习领域投资达到了40亿美元。”而高额的投入,回报却太低,以至于成为GE巨大的资金压力。某前GE Digital软件工程师告诉「首席数字官」,GE Digital转型的步子迈得太大,目标很宏大,却没有落到实处。你怎么看?

思考三:传统企业该如何从硅谷的精益创业思维中汲取精华?


GE在从大企业向创业公司转变的过程中,一项重大的变革就是公司文化的“硅谷化”。2012年夏天,伊梅尔特讲公司200名管理人员召集起来聆听《精益创业》作者埃里克·莱斯的演讲。2012年11月,GE制定了GE版的精益创业方法论“Fast Works”,并进行项目试点。随后的一年时间里,埃里克·莱斯向1000名GE的公司管理者培训了“Fast Works”的方法,并培养培训师,用以在公司内部进行大范围推广。

比尔·鲁赫曾认为,GE之所以可以先于其他制造企业率先进行公司变革,原因在于GE重视学习的企业文化传统,这种浓厚的学习文化是GE可以推进数字化变革的巨大原动力。GE人事部门担任“文化变革设计者”职务的杰尼斯·桑巴说:“GE Belivies(信念)的目标是使超过30万全体员工都理解以客户为中心进行Fast Works的理念。”

图片来源:GE工业数字化转型白皮书


锦囊专家、江苏恒力制动器CIO陈亮在与「首席数字官」交谈时也指出,企业数字化转型要想成功,不仅要有最好的工具、技术,还要有先进的文化,要用先进文化赋能企业数字化转型升级。

思考四:企业的创新试错期应该多长?


从2011年,GE在加州圣拉蒙成立了软件中心,到2017年12月31日伊梅尔特退休,GE的数字化转型遭遇巨大的挫折;从2017年8月1日弗兰纳里接替伊梅尔特担任GE董事会首席执行官,到2018年10月1日,GE宣布免去弗兰纳里的公司董事长兼首席执行官的职务,在过去的一年多时间里,GE的股价几乎跌了一半,华尔街没有给GE更多的时间,GE董事会也没有给弗兰纳里GE更多的机会。从7年到1年,市场的耐心越来越短,给企业试错的时间也越来越短。

思考五:传统制造企业、IT软件公司和新兴互联网公司的工业互联网平台,谁更有优势?


传统制造企业有着深厚的行业底蕴,对行业往往有着更深入的理解,在传统业务数字化转型的过程中,逐渐形成了自身的数字化能力。GE凭借工业机械工程师的优势,在传统核心业务板块,如航空、医疗、发电等领域的信息化、数字化过程中,摸索出了一套适用于垂直行业的数字化平台。

传统IT厂商作为专业的第三方服务商,拥有强大的软件设计开发能力。伴随着工业制造业走过自动化、信息化和数字化的阶段,对发展路径有自己的理解,拥有丰富的行业服务经验和知识积累。这其中以Oracle、Salesforce、用友、浪潮等最具代表性。

互联网企业在互联网领域经历长时间积淀,拥有深厚的云计算、大数据等智能制造和工业互联网最重要的能力。另外,对消费者的深刻理解也为其了解用户需求提拱了优势条件。亚马逊、阿里便是其中的典型代表。

思考六:Predix真的失败了吗?留给其他企业的借鉴意义有哪些?


2018年7月31日有媒体报道,GE准备出售工业数字资产,这里面包括最为人熟悉的明星产品Predix,Predix的出售是否意味着Predix工业互联网平台的失败?

GE数字化转型的虽然受挫,但是他给我们的企业,尤其是制造企业的数字化转型提供了参考。另外,GE为推进变革所进行的组织调整、文化变革、人才培养等对其他企业非常具有借鉴意义。


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